联商网消息：10月17日-18日，2019联商风云会暨第2届中国（福建）国际智慧商业大会在福州海峡国际会展中心顺利召开。
本届大会由联商网、思尔福和亚太智慧产业联盟联合主办，并得到了福州市人民政府的亲切关怀和有力指导。同时，本次大会也得到了福州市“智慧福州”管理服务中心、福州新区仓山功能区管理委员会的鼎力支持。本次大会汇聚了政府领导、协会领导、零售高管、行业专家、专业媒体以及众多零售商代表逾千人，以“数字零售”为主题，共话零售行业的数字化转型之路。
10月18日，2019联商风云会精彩继续，六大平行论坛同时进行，分别聚焦百货与购物中心、生鲜经营、商品力、社交电商、餐饮创新、店铺设计与美陈等六大主题。各分论坛演讲嘉宾结合相关业态，更具针对性地表达了自己独到的见解和深邃的思考。
下面是经《联商网》整理的六大平行论坛嘉宾精彩观点：
一、2019中国百货与购物中心创新发展论坛
东百商业营运营销总经理卢亦抒：
零售业早已从渠道为王的时代进入到顾客的时代，曾经美好的时代让我们失去的是顾客洞察的内功，而顾客洞察恰恰是零售业最核心的功力之一。因此，从营销上看，首先最核心的改变是角度和思维的转变，开始围绕着顾客心智做所谓活动的定位和设计，这是大前提。如果真的谈到有没有方法？有两个，第一个诚信，第二个聚焦。
说到数字化，很多人会问，传统商业需不需要做小程序、APP？东百这几年找到了判断这个事情的对的方向，就是一切围绕顾客的价值做判断，因为我认为数字化、信息化是工具，它不是目的，我们的目的只有为我们的消费者，为我们的顾客创造价值。可以说，洞察顾客能决定是否在正确的方向上做事情，而数字化能高效帮助做正确的事情。
顾客的心智才是我们永远的主战场，数字技术是商业效能很重要的助推器，必须要用好它。所以，未来商业的竞争其实还是围绕着顾客价值的，围绕顾客价值创造效率和效能在PK。
说到未来的畅想，在我的认知里面，营销运营数字化跑在前面，但是下一轮一定是服务，服务以后一定是触点化的管理，也可以标准化、数字化。
THE GLARE创始人古诗玄：
当下中国奢侈品消费所处的天时、地利、人和背景下，怎么做到所谓从供应链到物联网、到区块链，我用的更简单的讲法就是怎么买，怎么把这些买到的东西卖出去，最后透过怎么买，怎么卖，让中国变成在奢侈品圈的领导地位。
具体如何来做，简单来讲怎么从大数据到经营数据，这是自营百货里面最重要的事情。甚至回到智慧门店，怎样做到线下开始领导线上，其实就是通过经营数据，怎样从线下智慧门店，从人员，从所谓现在的中国科技人脸识别把精准数据直接导入所有的销售数字上面，这是重点。
THE GLARE会怎么做？区块链。马云在退休之前讲了一句话，20年后阿里巴巴会被一个东西打败就是区块链，区块链一个核心的逻辑就是去中心化。区块链远远不止这样，如果现在的奢侈品重心是在巴黎、在米兰、在纽约，那我们有没有可能透过区块链去中心化，我们透过前面的供应链到物联网，到最后把所有奢侈品的中心跟零售中心打成平行的。
爱琴海集团副总裁付闯：
当下是个存量市场，无论是大型的房企、基金还是团队越来越重视资产管理及如何提升资产管理效率。在背景下，如何能在这种拥挤，竞争越来越激烈的市场当中脱颖而出，这就是值得思考的一些问题。
如何来做？通过一段时间的探索和思考以及一些实践后发现，资产管理实际上与效率非常相关。
那如何提高效率？一种方式是利用技术来提高管理效率，进而提高整体资产运营的能力。
那么，又如何通过技术提高管理整体的效率和资产运营的效率。首先两个方面，第一个方面是向上，第二个方面是横向或者向下。
购物中心实际上与各个品牌商、百货还有所不同。我们不是直接服务顾客，我们真正的顾客可能是作为一个维管的平台，我们最终服务的应该是业主，把我们业主的资产通过我们的运营整体的把价值提升。
但是我们怎么来做呢？我们是通过招商，招到我们的商户，然后再通过我们的商户服务我们的顾客。实际上我们要真正服务好我们的顾客包括两个方面，一个是我们场子的公区有好的环境，另外让顾客进到商户里面，赋能我们的商户服务好我们的顾客。
所以，这里面有个技术为服务伙伴赋能，这样才能更好不断在公区里面得到服务，在每个商户里面让顾客也能得到很好的服务。
大悦城上海大区商管中心副总经理胡振宇：
商业的场景不是凭空而来的，而是基于对消费者比较深入的研究，基于我们对大悦城这个品牌定位的坚守来实现的。
Z时代的消费特征第一动机是为了社交，第二动机是为了人设，第三动机是为了悦己。所以，如何抓住它成为为商场打造的基因，这是我们要考虑的东西。
关于如何让消费者消费，如何让他有黏性，如何让他复购，这的确是现在科技发达的情况下可以抓得到的，是工具性的东西。我觉得基础的思维方式其实更加重要，因为你要知道你到底要什么样的人群。更重要的是，商场要跟消费者建立更深的互动，更深的情感连接，成为真正的好朋友，而不是塑料朋友。
其实场景的打造真的基于每一个地方消费者的研究，福建的年轻人、重庆的年轻人跟上海是完全不一样，我们要根据消费者真正的特征打造你的场景。
因此，不要以教育的态度跟消费者沟通，而是以朋友的态度沟通，这一切其实都是场景营销万变不如其中的中心。
二、2019中国生鲜经营创新发展论坛
谊品生鲜联合创始人杨仕中：
谊品生鲜创立于2013年7月，到现在有610家门店，遍布13个省会城市，拥有18000多名员工，是主要以生鲜食品，快速消费者为主，24小时为主的社区超市，是解决最后一公里的方案之一。
谊品生鲜的理念是共享、共赢，共生态的社区经济，也是打造一个平台。如何保障这么多店的运作？重点在垂直供应和市场采购方面打磨。
很多人的理解里面，可能认为有规模才能做垂直供应，才能基地采货，才能联合采货。我们的理解可能就是反过来的，逆向。
我们觉得要做好这种垂直供应跟市场采购，要有流量，要有中台的系统，还要有比较强大的仓储配送，还有加工生产的能力，才能回过头去做好垂直供应和市场采货。
谊品中台策略，打造创业初期想实现的是消费者跟门店、社会资源、供应链的共享共赢的生态圈。希望消费者能够得到物美价廉的食材，希望门店能够持续稳定的去向社区提供这样的服务。
鲜丰水果副总裁冯得心：
鲜丰水果2004年开第一家门店，2010年走出杭州，2018年做了平台化的管理，发展到现在1800 家门店。全球有300多个直采基地，拥有5个品牌。
我们现在不光是深耕整个的中国的产地，而对全球进行布局。如果可以设想，未来5年以后，真正能够出毛利的产品，是不是有可能会大量的出现在南半球的水果，这是我们对整个产业的判断。
最终来讲核心能力很简单，第一成本领先；第二把握产销；第三效率第一。
公司有一个经营理念，就是费用最小化，价值最大化的买断理念。这个理念很好，但是如何实现，其实挺困难。所以我们着重打造的就是能够有能力运作买断款的买手的体系。
在买手工作流程上，要跟果农，中间人保持好的关系，把供应商管理好，有一部分要跟供应商合作，因为自己能力还是有限，要大量跟供应商合作，通过原来的依赖供应商，现在变成供应商管理，谁做得好我就给他很多利润的倾斜，只要品质做得好，我们可以把供应链，甚至可以把客户贡献给他。最终来讲，建立一种产地的能力。
墨浓设计总监包剑：
墨浓的愿景是让设计创造价值，细节成就完美，专业缔造经典。
设计公司很少说要做商业定位，有商业团队，每一个创业者都有自己的独立的观念，但是设计者能否理解它，能够和他达成共识，这个前提是一定要达到同一水平才能理解创意者所输出的思路的，慢慢形成一个模式或者方案。
开源节流从设计角度当中讲，视觉就是开源，创盈的东西，有83%的消费者根据视觉决定我去哪里。整个的智能化运营管理或者智能设计当中，开源和节流是可以呈现的，也是我们整个运营当中有几个核心部分组成。
智能数字时代是精准营销，是降本时代，不是单一只做前端，末端也需要操作的，也需要设计的。通过设计以后，一定是能带来不一样的体感。
北京超市发生鲜采购总监张云春：
从2015年到2019年，连续5年，超市发每年增长都在2位数。超市发果蔬自营比例占到90%，其中水果有400余品，菜有300余品。其中，年销售百万级单品以上有60余种。超市发在采购上是产地直采，产地直采量达到90%，在全国有116个基地。
采购保障首先要有一个采购队伍，超市发专业采购人员有20来人，平均是在35岁左右。并且学历在大专以上，20多个人常年在产地进行驻采，进行现场采购。此外，对果蔬类商品逐一编制采购地图，建立完善的商品采购标准，并严格进行农残质量检测。
超市发精准营销包含两个方面：
一是温暖营销。线下营销，针对实体店主流客群（中、老年为主），营销做“暖”，消费引导为主，增强顾客互动、体验。
二是智慧营销。线上 线下结合，针对年轻客流（中、青年为主），大数据技术应用。
单个突破，大单品。通过包装，不同节日，不同定价。要想在生鲜上销售有突破，就是各个击破，要想销售有增长就要有大单品的体现。
北京好邻居副总经理朱东生：
生鲜非常难，生鲜是民生板块，民生板块就注定了是刚需中的刚需。生鲜这个行业，要做好的话，一定要在两个方面上提升自己的企业组织架构，一个是从附加价值提升，一个是从效率提升，这两个方面一定要进行全面的全新的改革。
便利店是什么？解决“吃”这个事情，什么东西都可以在线上消化，但是吃必须在线下，但是线上可以提供信息。
如果没有在附加价值上做任何东西，就是把农地里的东西，新鲜的搬到店铺卖，我们就不是零售行业，是物流行业，在做物流的工作。
科技数据赋能节省复杂的工作，机器能做的工作让机器做，人需要做更有意义的工作。
吃的对应，满足消费者生活，尽量满足，还要引领他的生活，把业务简单化，标准化，前台和中台操作流程简化，通过数字化运营，实现流程标准化，让店铺工作更体面。之后，让客人活得更轻松。做零售第一目的不是赚钱，第一做社会贡献，第二赚钱。
联家超市副总经理刘为学：
联家超市在合肥市目前有13家门店，有三个业态社区店、中型的店、大卖场，年销售额10多个亿。
我们的愿景是深耕合肥，宗旨是每开一家店就一定要盈利一家店。今年联家超市有一个口号，叫开源节流，内外控制，服务升级。
联家超市特地把问候语做了一个制度，包括规定早上什么时间打招呼、全天如何打招呼、遇到同行怎么打招呼等一系列的细节。从2009年开始，坚持了10年的时间，在这10年以后，这个问候语变成了联家的标准的工作或者说变成了联家的一个企业文化。
此外，在服务方面联家超市提出了12条固化服务，这12条固化服务就是告诉员工应该怎么做。
当下的信息的传播就是手机是我们不可缺少的，但是不是我们放不下的。
三、2019中国零售商品力发展论坛
良品铺子高级副总裁赵刚：
新零售是用另外一个视角看大家所面对的现在的经济环境的发展。
消费人群的割裂化越来越严重。每个消费者都希望能够成为他永远自由独特的消费主张。
不管是线上线下能够做成爆款的商品最大的核心是能够精准定位在人群。
顾客为根本，产品为基础，技术为血脉。
甘肃新乐超市总经理马元：
先想好如何卖，再去决定如何买，我认为买不重要，重要是把它卖出去。
消费者最关注的事情是转身点，一个是替换点，消费者买这个产品你没有他就转身走了，消费者买这个商品的时候你没有，但是那个商品也可以，这就叫替换点。
引进它也可以，但是要满足三个条件，第一能不能带来更多的销售额，第二能不能带来更多的利润，第三能不能带来更多的厂家资源。
不管产品力还是商品力还是新零售还是旧零售，唯一的就是要以顾客为中心。
天虹资深自有品牌总监陈凯：
最核心其实是自有品牌，只有自有品牌能做出核心的差异化，顾客会因为自有品牌产生购买，这样子顾客的忠诚度远高于来买品牌商品。自有品牌不会发生转移。
核心点是我们要做差异化，其他都是附带，更低的价格指数、更高的利润率、增加顾客忠诚度，最终只有差异化才是最核心的。
天虹超市商品战略：1.定位；2.目标客户；3.价值。
品类结构是什么？高、中、低品牌加上结构性商品加上季节性商品再加上趋势性商品，就是一个品类的品类结构，这是完整的结构。
自有品牌的品质管理，个人认为品质问题是中国发展自有品牌将近20年还未有突破性进展的核心原因之一。
自有品牌的门店运营影响因素：首先是陈列图规划，第二，堆头占比规划第三促销人员。
齐鲁商盟采购委主任王胜路：
再好的商品需要一个载体，我们企业要有指导性的，让顾客怎么和商品交易，在交易的时候把商品能够把价值创造给顾客，同时在企业整个交易过程需要体现的理念和文化，让顾客得到更多的附加值。
商品是我们零售业经营的第一要素，商品是我们经营的核心，不管卖场营销做的再好，最终交易一定是商品。
成本就是利润，效率就是竞争力。
河北恒源纸业总经理李东：
零供究竟发生什么样的变化，由原来的敌人变成合作伙伴，由片面的独断变成到顾全大局，并是零售商说的算，而是顾客说的算。从关注短期战术到关注到长期，就是说未来要发展到什么情况。从原来共通的平台到现在有一个共享的标准化的流程，这些流程是制造商和零售商一起做，是基于消费者的需求。
一切都是围绕商品，商品力 运营力=核心竞争力。新零售就是一个坑，一切都是围绕商品做的。我认为商品是一切商业模式的核心，这个会越来越受到重视，特别是做零售企业，不能光讲故事。该务实就务实，该务虚就务虚。
制造商可以为零售企业做什么？一、开发自有品牌。二、分析行业动态。三、增加黏性互动，四、确保价格和质量的稳定。五、制造商要站在行业的角度给零售企业提供产品知识的培训。
合作的友谊远大于生意，我们一定要跟零售商做朋友。
名创优品品牌总监王广永：
做品牌的企业应该都是值得尊重，为什么要做品牌？如果不做品牌的话，你可能会觉得对这个产品不负责任，既然做品牌就要对这个品牌倍加珍惜。每个做品牌都应该是值得尊敬。
品质就是要选择优质供应商，把产品一定要做到好的供应商才能有好的品质，要不然产品是做不到好的产品卖给消费者，所以优质的供应商是保证品质的。
价格有两个维度首先是，规模采购；二是毛利标准。
名创优品是两大驱动战略，一个是IP战略，一个是优品低价战略。
四、2019中国餐饮连锁创新发展论坛
华莱士董事凌淑冰：
华莱士的组织机构是众横交错的，总部设立各个职能部门，地区做分公司的模式。总部的职能部门负责制订流程、制度跟可执行所有的一些程序，由地方分公司直接进行运行。
华莱士自创的两大模式，一个是商业模式，一个是管理模式。今天说的众筹制和员工合伙制，我们很早就有了，当初门店建立了数字化连锁模式。
当初建立内控管理，共涉及三大模块：一、门店管理模块，二、总部管理模块，三、配送，为门店提供更多的货源。这三个模块，是独自经营核算的。
我个人认为，现在的餐饮拼的是精确管理，餐饮行业步入精细管理时代，需要科学化、流程化、连锁化。餐饮是多元化管理，在前端的营销方面也是多元方式。
凯瑞商业集团运营总裁胡嘉：
未来的3-5年时间，餐饮市场会发生洗牌，只有三种餐饮企业可以生存。第一有点类似于华莱士、凯瑞这样的大型餐饮连锁集团；第二种，依附到这些大型餐饮企业里面做餐饮创业者；第三种是小而美，因为有独立的价值观、产品、独特的经营模式。
目前，如果仅仅依靠to C对顾客的的餐饮市场，很难在3-5年市场竞争当中洗牌当中能够胜出，各方面都要进行全方位发展。
现在95后年轻人，越来越崇尚中国文化，中餐正餐会伴随我们一代代发展下去，这也是凯瑞一直坚持品质中餐这样的道路，这样的初衷。
上海紫燕食品有限公司副董事长桂久强：
每次危机都有90%企业倒下，我们每次都是10%存活的企业，我们不会耍小聪明。我们企业是89年成立的，到今天，我们仍然用的是一等的花生、一等的大蒜、一等的红油，这些是佐料，佐料也要好吃，消费者口味还是很刁钻的。
现在门店也实现了15秒的数据更新，任何一款产品，哪怕一只鸡爪，都可以体现出来。紫燕的规模不是靠连锁加盟实现的，连不连锁无所谓，走到今天，认为华为、苹果是连锁企业吗，只认为品质很好，关于在哪里买到的，不重要。产品品质好，胜过一切商业模式。这些年，紫燕始终围绕产品在努力，总之，品质决定结果。
这几年，我们有一个深刻认识，把整个供应链体系、信息化体系、财务体系、人力资源体系真正打通，这才我们是真正需要做的。
N多寿司创始人董玉友：
N多寿司是从一个招牌寿司诞生的，但是从一个招牌寿司把销量降下去，靠套餐，产品研发和组合慢慢做。
N多寿司真正做到在中国让寿司像吃包子一样普及。在江苏浙江、河南河北、安徽山东乃至新疆，N多寿司的平价寿司基本上可以当成早饭、晚饭，休闲食品。
N多寿司下个十年，因为现在从0-1的积累，还需要很长时间发展，下个十年，思考寿司新零售布局。第一步，N多寿司布局到全国更多门店；第二步，明年在江苏部分区域推出N多寿司能够新鲜到小区，无人送货店的尝试。现在从工厂的规划，到智能门店的规划都是围绕这块做。
我们用十年的时间，学会做一只好寿司，想用一百年做好一个寿司品牌，这是我们使命和愿景的延展。
周麻婆品牌运营官吴剑敏：
周麻婆是一家以家文化为经营理念的企业。我们的创始人周红霞来自福建浦城，因为浦城是三省交界，所以历代名人墨客云集，餐饮文化浓厚。周麻婆成立于福建福州，主营家常菜。所有的中华美食都是源于家常菜，我们是再次把这些菜提炼回到餐桌，在我们麻婆家里有一句话就是家里菜好实在。
周麻婆还有两个超级符号，这是在2018年品牌升级之后提炼出来的，de，就是真心，我们讲的用心烹饪，必然铸造美味佳肴；还有一个chao，火力，我们讲的火力具足，表里如一，火候不够，半生不熟，火候够了，就是焦了。
在核心价值观上，周麻婆视员工为亲人，视顾客为家人，视股东为兄弟，才能坚守这样的初心，共创未来。我们要强强联手，肯定自己的同时，更好地接纳四面八方来客。
回到宗旨，做菜如做人，做人如做菜。
临家餐饮投资有限公司董事长邱尚振：
在新时代下，对餐饮的第一个思考就是定位，新时代的中高低主要看文化，所以我对定位新的理解就是毛利在75%以上是高端，中端毛利在60-65%，毛利在60以下就是低端。中低高没有好不好的概念，只是重新思考而已。
重新定义中高低，中餐也会提到一个概念叫标准化，确实标准化是中餐的一个非常大的难题。
天已经变了，咱们做餐饮的同行，很大部分的精力，要花在提升自己的文化修养，才能越来越懂顾客，懂这个时代的脉搏，每个决策才有灵感赋予你，才能直击顾客最柔软的部位。
临家没有太多的手段，我们这几年做的一些工作，都是用向上，向善的文化，跟顾客进行很好的对话。
五、2019中国社交电商创新发展论坛
朗然资本创始合伙人潘育新：
社交电商基于人与人之间的交际关系在线上卖东西。社交电商的人、货、场是什么？人的方面，人既是使用者也是传播者。货的方面，基于用户个体去中心化传播网络，为长尾商品提供广泛发展空间。场的角度，第三个，不再是主动性搜索而是基于发现，这个发现是基于社交关系来影响到用户，促成购买，提高转化率。
价值来说，我们要了解这三个定律：萨诺夫定律、梅特卡夫和里德定律。不管是商品还是内容，各方面都要有利益的合作，否则就是推动者有很强的积极性，接受者就是被动，这个群组效益就非常差。用户裂变目标是要让更多用户进来，要有人运营，要有媒介传播，裂变方式也还在不断更新。
社交电商第一个是人和人彼此需要，另外每一个人都是主角。这个是我认为以人为本的核心。如果把这个模式做好的话，社交电商的下一步能够发展得更好。
爱客多董事长房淼：
爱客多现在采取直营门店，做社区电商的都是以我们门店为主，等到我们这个体系打造得非常流畅，才有可能再去对外拓展。
社群是一个概念，这绝对不是微信群。让顾客到店的模式，爱客多做社区电商做了六年了，以前是到家模式，在爱客多网上商城你下了单，我们45分以内到家，这六年送一单赔一单，从来没有挣过钱，哪位做实体店的老板想尝试的话，我劝你别尝试了，此路不通。
以前感觉建群，线上就抢我们线下的会员量，后来就想通了，都是自家还分什么线上线下。新零售不分实和虚，不分线上线下，合在一块，首先把这个想法打通。
现在我们开店基本上都是先建群，再装修，再开店，这样我们就开团，通过群里的数据我们分析怎么样，比较其他门店这几个群的销售怎么样，客单价怎么样，我们再对接一部分用户再做一下互动，比原来在开实体店选址的时候多了一个选择。
秀购副总裁陈临安：
为什么要做社交平台？是因为我们在发展过程中不能满足所有的代理商和消费者。微商是单渠道，社群、群主怎么消费？我觉得社群不能承载很多多元化的东西，信息会受阻，很多人的精力是有限，一天可能团品只有一两款。
我们把社交电商作为赋能产业升级的方向，是赋能我们微商渠道的升级，微商渠道可以告诉大家怎么挣更多钱，社交渠道变成生活场景，让他们的消费可以更便宜。另外，通过我们公司去优选以及所有伙伴的优选可以让他们更放心，更安心。
我相信平台很重要的思维就是爆品思维，如果你有好的产品，我相信所有人都会有需求，如何打通这个痛点则至关重要。好产品自带流量，拥有好的模式可以让你拉新，圈粉不那么难。一个好的平台一定有一个好的模式，好的产品。好的产品可以提升品牌力，好的产品可以让你的平台和产品有高溢价。把所有东西结合起来以后，就可以拉动销量和人气。
京东社区团购联盟发起人刘连辉：
社区团购刚刚出现就看成是新的零售通道，一经出现就受到资本的热捧。跟线下电商相比，他们产品的展示成本比较低。我们做线下店要有店，要有货架，但是社区团购可能大家找一个团长建一个群就可以在里面进行分享，他们的展示成本跟电商是一样，电商可能只是一个图标大家就可以进去浏览。
还有物流成本，跟线下的模式很像，是配到团长，通过落地配和自提的方式，比传统电商是要便宜。因为传统电商是做一键代发，社区团购在这块有非常大的优势。
再一个是渠道的停留时间，就是帐期或者是产品的动销，比起线下比较短，刚开始出现的时候有做一周的回款，行市不好能做两周。社区团购一点也不比传统电商差，第二天就可以收到货，比传统第三方快递还要快很多，这是其优势所在。
京东内部有非常多二三四线的品牌，这些品牌已经失去了传统赛道和一些国际品牌竞争的机会，所以对新的零售渠道非常感兴趣，他们需要在这样的渠道弯道超车，只要前端的流量能够聚集，完成共建，有共建意识，就可以组织这样的品牌在这个渠道里进行流通。
目前，双十一我们联合了十家品牌，争取在十家品牌在社区团购里面做到百万的量级，给这个行业信心。
六、2019中国店铺设计与美陈创新发展论坛
阜阳华联集团总经理樊晓俐：
23年的时间内，阜阳华联集聚了80%的中老年顾客，这决定我们不得不进入市场分毫必争的价格战。而价格战其实是我在经营企业过程中想要规避的事情。如果不改变原来的经营思路，必然就逃不出价格战。因为中老年顾客对民生用品的需求是限制性的，如果长此以往的下去商品结构就会成为最大的鸡肋和障碍。
我一直很相信想把中青年找来当成主力军，但对于阜阳华联这样的连锁企业来说，直接洗掉中老年顾客，整体风险太大。如何在保证原有客户群的基础上，吸引和急剧新生力量的中青年顾客？双品牌运营应运而生。
我们新品牌的运作和吸引力主要就是吸引中青年，需要新设计、新形象、新品牌，新的运营模式。而业态转型理念，设计是第一要素，在这些发展转型的后面需要更多的支持。设计不只是设计，它带来的意义比看到设计本身更加的长远。
墨浓设计创始人宋梅：
新零售最重要的就是以速度：以最快的速度，最好的质量，最省的成本创造出最多的店铺。因为我们有六大服务，可以以最快的速度来完成项目。因为我们是一个全产业链的生产，所以整个过程中间会节省很多时间。我们的目的就是省时间，省成本，省材料，最终达到省环节和省心的状态。
回到智能零售。我认为2018年在资本推动下，通过模式 技巧有很多企业给零售搭了一个骨架。2019年新零售有点降温，可能要在运营推动下才能把新零售发展的长远下去。
那么设计如何站在运营的角度上，帮每个企业降本增效？融入智能设计就能达到节能的效果，比如一家不到2万平方米的华润超市，我们在2015年帮他们做了整体节能的分析，一年运营下来空调节电289.2万元，照明节省了16万元，变电所节省了60万的搭建费。智慧数字的时代是精准营销的时代，也是降本的时代。怎么样把智能设计更好地应用到商家服务中是降本的一大关键。
京东7FRESH业态规划部高级总监于磊奇：
设计公司应该更关注于服务的客户真正将要提供什么样的商品和服务，或者再往前推一步，这家零售商家的客户是一个怎样的客群？有着怎样的用户需求？这些因素会决定商家提供什么样的商品组合，想营造什么样的商业氛围。如果这些没有考虑清楚，即使设计做的看起来很漂亮，在甲方处也通过了，最终仍无法在消费者处通过。
回到零售的初衷和本质，我们面对什么样的消费群体，这个消费群体真实的消费需求在哪里，如果能够抓到这点，我会适应它的需求做一个有效的设计，这个设计能够契合真实需求，呼应于商品和结构组合，对应评估表和战略，这套逻辑下来，如果还能在某些点上创造出新的市场需求，我觉得这个设计公司的提案能力或销售能力将是极其强悍的。
兆红国际集团董事长林致兵：
最新打造的产品品牌是一款牛肉面。为什么要穿好看的衣服，要打造美丽的环境，就是要心理舒服，除了好吃，还要好看。改造过后，也必须要讲究文化感，所以我们找了秦瓷烧牛肉面的碗。在最省的费用的前提下营造出一种氛围，这样可以低成本快速拓店。
而用药房概念做这个事情，是为了让消费者有互动的参与感。思乡病就吃清炖牛肉面，选择困难症就是吃三宝牛肉面，控制狂症是吃半筋半牛肉面。入门口都会写营业时间，直接写成看诊表，“胃福部钦点，冠军调味师—阿牛师”。你要设计成让消费者走进你的生活。
我们公司早期做加盟体系为主，现在是做直营体系为主。做加盟体系的时候思维没有转换过来，什么是加盟，一个人不认识你，为什么要把他四五十万的积蓄给你。就像女生为什么嫁给她的老公，通常女人会嫁给一个男生，最重要的一点是男生可以让你安心。而是在工作，我们也要让加盟主觉得我是你事业上的另一半。你选择我，我必须要让你安心。
Yomico社区母婴创始人兼CEO李书全：
我们在经营年轻的客户群体，店只是我们的载体，是服务的场景。我们没有认为在这个时代如果还花很多钱开店，本质上是浪费的事情，因为有这么好的资源不去利用是很过分的事情。
小店有什么优势？一是具备大渠道的供应链管理，我们目标是在全国开3000家母婴单店；二是具备电商化的运营效率，因为每个门店都有前置仓，依托门店可以经营很好的会员群体；三是具备有温度且有专业化的服务体现。
在整个门店中，中国有很多加盟模式，我们觉得如果单一只输出品牌加盟，小店又没有这样的运营能力，其实生意并不好做，我们觉得最好的模式是店还是你的，但是我要控店、控货、控心智，控货就意味着供应链是我的。
我们会将店铺标准化，所有部件都是可拆装。目前改装后的基础店比之前简单整洁了很多，货品丰富了很多，导购员专业度也上去了，销售额综合来讲比原来有2.5到3倍提升，所以我们觉得目前做比较基础事情就有这个幅度的提升，如果更加发深度地做去做这件事会更有意义。